METODO LEARN STARUP (III Y IV)

Aprender:

En este capítulo APRENDER habla de los emprendedores que trabajan bajo presión para llegar a tener éxito, llegan ser creativos cuando llega el momento de demostrar lo que han aprendido. Lamentablemente para las organizaciones grandes y pequeñas, que dependen de la innovación empresarial para sobrevivir. Ya que no se puede llevar el aprendizaje al banco, poder gastarlo o invertirlo, tampoco se lo puedes dar a tus clientes ni devolvérselo a tus socios. No obstante, si el objetivo fundamental del espíritu emprendedor es implicarse en la creación de organizaciones bajo condiciones de extrema incertidumbre por tanto su función más importante es el aprendizaje. Debemos saber qué es lo que los consumidores quieren, no lo que ellos dicen que quieren o lo que nosotros creemos que deberían querer, tenemos que llegar a descubrir si estamos en una senda que nos llevará a construir un modelo de negocio sostenible.

En el modelo del método Lean Startup, se está rehabilitando el aprendizaje con un concepto llamado aprendizaje validado. El aprendizaje validado no es una buena historia inventada para esconder un fracaso, es un método riguroso para mostrar hacia dónde seguir cuando uno está metido en la tierra de la extrema incertidumbre en la que crecen las startups. Es más concreto, riguroso y rápido que la previsión de mercado. Es el principal antídoto para el problema letal de obtener un fracaso: la ejecución con éxito de un plan que nos lleva a ninguna parte.

Aplicaremos el aprendizaje validado en IMVU (es un juego social con un entorno meta verso y de mensajería instantánea accesible a nivel mundial) donde el autor trabajo se detalla sobre uno de esos errores para ilustrar el concepto de aprendizaje validado lo que involucra en la creación de IMVU aspirábamos a ser pensadores estratégicos serios, todos habíamos participado en empresas que habían fracasado y no nos apetecía repetir aquella experiencia. Nuestras principales preocupaciones en esa época giraban en torno a las siguientes preguntas: ¿Qué deberíamos producir y para quién?, ¿En qué mercados podríamos entrar y dominar?

Como muestra en la imagen es como funciona la aplicación.

Deciden entrar en el mercado de la mensajería instantánea. La mensajería instantánea es un ejemplo de mercado que conlleva fuertes efectos de red. En 2004, este mercado tenía millones de consumidores activos a nivel global. Sin embargo, la mayoría de clientes que estaban usando productos de mensajería instantánea no pagaba por ese uso. De hecho, las grandes empresas de comunicaciones como AOL, Microsoft y Yahoo! operaban sus redes de mensajería instantánea como gancho para otros servicios y al mismo tiempo obtenían beneficios a través de la publicidad. Se tiene idea que la mensajería instantánea sigue la “ley de Metcalfe”: el valor de una red de comunicaciones es proporcional al cuadrado del número de usuarios del sistema, es decir a más gente esté en la red, más valor tiene. Por ejemplo, si solo una persona tuviera un celular en todo el mundo no tendría valor, y para tener valor deben térnelo otras personas. En el mercado de la mensajería instantánea el 80% esta manejado por tres redes que están en proceso de consolidación de sus ganancias de cuota de mercado a expensas de varias empresas más pequeñas. Era casi imposible introducir una nueva red de mensajería instantánea en el mercado sin gastar una cantidad de dinero en marketing, los productos de mensajería instantánea tienen costos elevados asociados al cambio de producto y para pasar de una red a otra los consumidores deberían convencer a sus amigos y colegas de cambiarse ellos también, un gran trabajo extra para los consumidores que crea una barrera de entrada en el mercado de la mensajería instantánea: con todos los consumidores usando el producto de un competidor, no quedan consumidores a partir de los cuales preparar la conquista del mercado.

En IMVU decidieron por una estrategia de crear un producto que combinara la mensajería instantánea con los juegos y mundos virtuales en 3D. Decidieron crear un producto de mensajería que pueda operase dentro de las redes existentes. Así los consumidores podrían adoptar los mundos virtuales de IMVU y la tecnología de comunicación sin tener que cambiar de proveedor de mensajería, sin tener que aprender a usar una nueva interfaz y lo más importante sin tener que llevarse a sus amigos con ellos. Para alcanzar este crecimiento viral era importante que nuestro producto complementario se apoyara en tantas redes de mensajería instantánea como fuera posible.

A seis meses del lanzamiento a partir de esta estrategia, los socios cofundadores y el autor empezaron un período de intenso trabajo. Como director de tecnología su responsabilidad era crear el software que tenía que servir de respaldo para la interoperabilidad de la mensajería instantánea en todas las redes. Los socios y Erick trabajaron durante meses para conseguir y dar a conocer el producto. Se pusieron una fecha que dentro de 6 meses saldría. El producto era tan grande y complejo y aún tenía tantas partes que no estaban acabadas y la primera versión era terrible. Estuvieron horas discutiendo de errores de programación arreglaban y con cuáles podíamos vivir, qué elementos eliminar y cuáles intentar meter. Fue una época maravillosa y terrible: tenían mucha esperanza en las posibilidades de éxito y mucho miedo de las consecuencias de embarcarnos en un mal producto. Erick tenía mucho temor ya que si salía mal el producto tendría una reputación mala en su carrera. A medida que se acercaba el día del lanzamiento, los miedos aumentaban. En nuestra situación, muchos equipos de emprendedores cederían al miedo y pospondrían la fecha de lanzamiento, puesto que los retrasos impiden que muchos startups reciban el feedback que necesitan. Los fracasos previos hacían temer otro resultado de lanzar un mal producto, e incluso peor: crear algo que nadie quiere y finalmente dieron a conocer el producto.

Lanzaron el producto y entonces ¡no pasó nada! Resultó que los miedos eran infundados, porque nadie probó nuestro producto. Al principio Erick se sentí aliviado porque al menos nadie había descubierto lo malo que era, pero esto produjo una gran frustración. Los consumidores no se descargaban el producto. A lo largo de las siguientes semanas y meses trabajaron en mejorar el producto. A través de un registro on-line con los clientes que descargaban daban un boletín para calificar el producto. Constantemente hacían mejoras en el producto. Sin embargo, los consumidores no les atraían los fundadores y Erick convencían a sus familiares a descargar el producto. En el primer mes pretendían obtener 300 dólares y casi lo consiguen. Los objetivos cuantitativos dieron la motivación necesaria para hacer indagaciones cualitativas y mostraran qué preguntas debíamos formular.

En resumen todo el análisis estratégico del mercado era erróneo. Se dieron cuenta de ello empíricamente, a través de la experimentación puesto que los clientes no tenían mucho conocimiento en figuras 3D.

Decidieron hablar con algunos clientes potenciales los llevaban a la oficina y les decían: Pruebe este nuevo producto, se llama IMV, hicieron muchas pruebas y las respuestas de todos los clientes era de que tendrían que probarlos ellos primero y tal vez recién recomendarlo a un amigo. No tenían ni idea de cuántos usuarios había en los sistemas de mensajería instantánea en todo el mundo. Los clientes mostraron que esta idea no tenía sentido. Querían dibujar diagramas en la pizarra que enseñaran por qué esta estrategia era brillante, pero los clientes no entendían conceptos como los de efectos de red o costes de cambiar y finalmente, después de docenas de reuniones empezaron a caer en la cuenta de que el concepto de mensajería instantánea complementaria estaba viciado desde el principio. Los clientes no querían un producto de mensajería instantánea complementario; querían una red independiente y no consideraban que tener que aprender cómo usar un nuevo programa de mensajería instantánea. Querían hacer nuevos amigos, una actividad para la que los avatares en 3D eran especialmente útiles. Poco a poco, los consumidores despedazaron aparentemente brillante estrategia inicial.

Al final de todo el proyecto Erick tenía que tirar a la basura el trabajo que había estado haciendo durante los meses anteriores, que había trabajado como un loco en el software para hacer que el programa de mensajería instantánea pudiera operar con otras redes que era el centro de la estrategia inicial. Cuando llegó el momento de pivotar y abandonar esa estrategia inicial, quedó desbaratado Erick. Había creado un producto que los consumidores se negaban a usar. Viendo que su trabajo había resultado un desperdicio de tiempo y energía, se pregunto: ¿La empresa estaría exactamente igual que si me hubiera pasado los últimos seis meses en la playa bebiendo algún cóctel de esos con sombrillita en el vaso? ¿Ha sido necesario? ¿Habría sido mejor si me hubiera quedado de brazos cruzados? Y como mencionaba al principio de este capítulo, siempre hay algún refugio para la gente que intenta justificar su propio fracaso. Se consolé diciendo que, si no hubiera creado este primer producto incluyendo los errores, jamás habría descubierto toda esta importante información sobre los consumidores. Lo que aprendió durante esos primeros meses críticos puso a IMVU en una senda que los llevaría a nuestro gran éxito final.

En otras palabras, ¿cuáles de nuestros esfuerzos estaban creando valor y cuáles eran un despilfarro? Esta pregunta es el centro de la revolución del Lean manufacturing; es la primera pregunta que cualquier industria Lean ha aprendido a formularse. Aprender cómo identificar el despilfarro y eliminarlo sistemáticamente ha permitido a las empresas Lean como Toyota dominar industrias enteras. Pero en un startup, no se sabe quién será el consumidor y qué es lo que el consumidor encontrará valioso. Se dio cuenta de que como startup necesitaba una nueva definición del valor. Llego a la conclusión de que el aprendizaje es la unidad esencial para medir el progreso de un startup. Aquel esfuerzo que no es necesario para saber qué quieren los consumidores puede eliminarse. Lo llama a eso aprendizaje validado porque siempre se puede demostrar a través de mejoras en los principales indicadores de la startup. Como hemos visto, es fácil engañarse a uno mismo sobre qué quieren los consumidores. Por lo tanto, el aprendizaje validado se respalda en datos empíricos que se obtienen de consumidores reales.

Su gran lección: Erick ha tenido muchas oportunidades para explicar la historia de IMVU como un caso de negocio desde que la Stanford’s Graduate School of Business escribió un estudio oficial sobre los primeros años de IMVU. Son técnicas útiles, pero no es la moraleja de la historia. Hay demasiadas excepciones. No todos los tipos de consumidores aceptarán un prototipo de baja calidad. Si los estudiantes son más escépticos, pueden discutir que las técnicas no pueden aplicarse a su industria o situación, que funcionaron sólo porque IMVU es una empresa de software, un negocio de internet o una aplicación cuya misión no es crucial. El método Lean Startup no es una colección de tácticas individuales son unos principios para abordar la cuestión del desarrollo de un nuevo producto. La única manera de encontrar el sentido a sus recomendaciones es entender los principios subyacentes con los que trabaja. El modelo del método Lean Startup se ha aplicado a una amplia variedad de negocios En otras palabras, necesitamos un método científico. En el modelo del método Lean Startup, cada producto, característica, campaña de marketing todo lo que hace la startup. 

Experimentar:

El sistema del método Lean Startup redefine los esfuerzos de una startup como experimentar sus estrategias para ver qué cuales son buenas y malas que sigue el método científico. Empieza con una hipótesis que hace predicciones sobre lo que pasa y prueba estas predicciones. El objetivo de cada experimento de la startup es descubrir cómo crear un negocio sostenible a partir de esa visión.

Zappos es la mayor tienda de zapatos online del mundo, con grandes ingresos, pero sus inicios no fueron tan buenos. Su fundador Nick Swinmurn, el imaginaba una experiencia de venta al detalle nueva y mejor espero mucho en probar su visión completa: almacenes, socios de distribución y la promesa de ventas significativas, empezó realizando un experimento que empezó a colgar fotos de zapatos en la web. Sin embargo, un experimento de un startup bien diseñado como Zappos en el proceso de probar esta primera hipótesis, hay muchas otras que también se prueban. Para vender zapatos tenía que interactuar con los consumidores, recibir pagos, las devoluciones y la atención al cliente. Si Zappos hubiera realizado un estudio, habría podido analizar lo que los consumidores creen que quieren. Este aprendizaje cualitativo debe acompañar necesariamente a las pruebas cuantitativas. A pesar de que los primeros esfuerzos eran claramente a pequeña escala, esto no evitó que la gran visión de Zappos se convirtiera en realidad y en 2009 Zappos fue adquirido por Amazon.com por 1.200 millones de dólares.

Cambios a largo plazo: Caroline Barlerin dirige la división global de innovación social de Hewlett-Packard (HP), Caroline se encarga de la responsabilidad social de la empresa a nivel global, es una emprendedora social que trabaja para que más empleados de HP se beneficien de la política de voluntariado de la empresa. Gracias a su talento y valores, la combinación de las capacidades de los trabajadores de HP tiene un impacto positivo monumental. La mayoría de los empleados no sabe que existe esta política de voluntariado y sólo una fracción diminuta se beneficia de ella. La visión de Barlerin es convertir a sus empleados en una fuerza laboral para el bien social.

El objetivo de Barlerin es inspirar a sus colegas para hacer del mundo un lugar mejor. Visto así, su plan parece estar lleno de asunciones no probadas y de mucha visión. Conforme a las prácticas tradicionales de management, también tiene un sólido esquema de evaluación con indicadores para analizar el impacto que debería tener su proyecto en la empresa durante los próximos años. Como muchos emprendedores, tiene un plan de negocio que traza sus intenciones, hasta el momento está creando un triunfo que es una excepción y no sabe si su visión es factible a gran escala. El modelo del método Lean Startup ofrece una forma de probar rigurosamente estas hipótesis, la planificación estratégica tarda meses en completarse; estos experimentos podrían empezar inmediatamente. Con algo pequeño, Caroline podría evitar un enorme despilfarro sin comprometer su visión general. Así sería si Caroline se decidiera a tratar su proyecto como un experimento.

Desglosando las ideas: El primer paso sería descomponer la gran visión en las partes que la componen. Las dos asunciones más importantes que hacen los emprendedores son lo que yo llamo la hipótesis del valor y la hipótesis del crecimiento. La hipótesis del valor prueba si un producto o servicio proporciona valor a los clientes cuando lo usan. Los experimentos proporcionan una evaluación más precisa. Como cuando un trabajador invierte su tiempo y dedicación a este programa voluntariamente, nos indica que lo encuentra valioso. Para la hipótesis del crecimiento, que prueba cómo los nuevos clientes descubren un producto o servicio, se puede hacer un análisis similar. Cuando ya se ha creado el programa y está funcionando, probablemente, este programa se expandiría mediante un crecimiento viral. Como la hipótesis de Caroline es que los empleados estarían motivados por su deseo de vivir la experiencia del compromiso histórico de HP con los servicios a la comunidad, el experimento tendría como objetivo empleados que sintieran una mayor sensación de desconexión entre su rutina diaria y los valores de la empresa. La cuestión no es encontrar al consumidor medio sino encontrar a los primeros usuarios: los consumidores que sienten una mayor necesidad de usar el producto. Estos consumidores tienden a perdonar los errores y están dispuestos a proporcionar feedback. Caroline podría asegurarse de que los primeros participantes tuvieran una experiencia tan buena como fuera posible, completamente fiel a su percepción. Por el contrario, con un grupo focal, su objetivo sería medir lo que, de hecho, ya hicieron sus consumidores. Por ejemplo, ¿Cuántos quieren reclutar a un compañero para participar en la siguiente actividad voluntaria? Experimentos adicionales pueden ampliar este primer feedback y aprendizaje.

En el modelo del método Lean Startup, un experimento es más que una simple investigación teórica; también es un primer producto. Si este o cualquier otro experimento tiene éxito, permite al directivo empezar con su campaña: conseguir a los primeros usuarios, añadir trabajadores a cada nuevo experimento o iteración y, finalmente, empezar a crear el producto. Cuando el producto esté a punto para ser distribuido, ya habrá consumidores consolidados. Tendrá solucionados los problemas reales y ofrecerá una especificación detallada de por qué necesita crearse. A diferencia de la planificación estratégica tradicional o del proceso de investigación de mercado, esta especificación estará enraizada en el feedback de lo que está funcionando hoy, en lugar de lo que se anticipa que puede funcionar mañana. Para ver esto en acción, consideremos a Kodak, la historia de Kodak se asocia a las cámaras y a los carretes de fotos, pero hoy en día también opera un negocio online de una magnitud sustancial, llamado Kodak Gallery este ofrece en sus web tarjetas de boda con texto y dibujos dorados, y empezó a meterse en ese rubro le fue igual que todas las nuevas empresas hasta que se estabilizo. Este proceso representaba un cambio drástico para Kodak Gallery; los empleados estaban acostumbrados a que se midiera su progreso a través de la realización de tareas. Como dice Cook: “El éxito no es entregar algo; el éxito es aprender cómo solucionar los problemas del cliente”.

Otro ejemplo en la India, el costo tan elevado de las lavadoras menos de un 7 % de la población tiene una en su casa la mayoría lava su ropa en casa a mano o paga a alguien para que lo haga. Los Dhobis llevan la ropa al río más cercano, la lavan en el agua del río dura entre dos y siete días. ¿El resultado? La ropa se devuelve al cabo de unos diez días y no demasiado limpia. Akshay Mehra había estado trabajando en Procter & Gamble Singapore durante ocho años cuando percibió una oportunidad pensó que podría crear servicios de lavandería para todos aquellos que antes no se lo podían permitir. En su primer experimento, VLS montó una lavadora de uso doméstico en la parte de atrás de una furgoneta aparcada en una esquina de una calle de Bangalore. El experimento costó menos de 8.000 dólares y tenía el simple objetivo de probar que la gente podía entregar su ropa sucia y pagar para que se la lavaran. Lo que hacían era llevar a otro lado para que la laven pero había un problema que la gente era uy desconfiada para dejar su ropa, para solucionar este problema, VLS creó una especie de carro un poco más sofisticado que se parecía a un quiosco. Así descubrieron que a menudo los clientes querían su ropa planchada y estaban dispuestos a pagar el doble para recibir su colada en cuatro horas en vez de en veinticuatro y se implementaron como empresa, desde entonces, el Village Laundry System ha crecido sustancialmente, con catorce puestos operativos en Bangalore, Mysore y Mumbay.

¿El método Lean Startup en el gobierno?: El 21 de julio de 2010, el presidente Obama aprobó la ley Dodd-Frank de reforma financiera y protección de los consumidores. Una de sus disposiciones más importantes es crear una nueva agencia federal, la Agencia de Protección Federal del Consumidor. Esta agencia tiene la función de proteger a los ciudadanos norteamericanos de los préstamos abusivos de las empresas de servicios financieros, tales como las empresas de tarjetas de crédito.

El plan requería que esto se cumpliera estableciendo un centro de llamadas donde trabajadores preparados recibirían directamente las quejas del público. El presidente Obama encargó a su director de tecnología, Aneesh Chopra, que recogiera ideas sobre cómo crear una nueva agencia startup, pretendían impulsar la tecnología y la innovación para que la agencia fuera más eficiente, rentable y rigurosa. Si la agencia está creada y funcionando con un presupuesto de 500 millones de dólares y el correspondiente gran volumen de personal, alterar el plan es caro y requiere mucho tiempo, pero ¿por qué esperar para obtener feedback? Para empezar a experimentar inmediatamente, la agencia podría crear una línea directa usando una de las nuevas plataformas de la generación low-cost y una configuración rápida como Twilio. Con un trabajo de unas horas, podrían añadir mensajes de voz ofreciendo a quienes llamen un menú de problemas financieros donde escoger. En la primera versión, los mensajes podrían tomarse directamente de la investigación existente. En lugar de tener a un asistente social en línea, cada mensaje podría ofrecer información útil sobre cómo solucionar su problema. Finalmente, emplearía a asistentes sociales para que atendieran las llamadas, quizá al principio sólo para solucionar un tipo de problemas, dándoles más posibilidades de éxito. Cuando el plan oficial estuviera a punto para su implementación, este servicio inicial podría servir como una guía para el mundo real.

Los emprendedores y directivos descritos en este libro son inteligentes, competentes y están extremadamente orientados a los resultados. En muchos casos, están creando una organización de una forma consistente con las mejores prácticas del pensamiento actual de management. Se enfrentan a los mismos retos tanto en el sector público como en el privado, independientemente de la industria. Como hemos visto, incluso los directivos y ejecutivos experimentados de las empresas mejor gestionadas del mundo luchan por desarrollar y lanzar al mercado nuevos productos innovadores. El reto es superar el pensamiento predominante sobre management que basa su fe en los planes bien elaborados.

Recordemos la planificación es una herramienta que sólo funciona si disponemos de una historia de funcionamiento larga y estable.